如何激励员工

1）了解员工激励 2）激励理论认识 3）激励对策分析 4）非物质的激励 5）领导激励行为 6）如何辅导员工激励成为人力资源管理的核心人力资源管理的基本目的 ——吸引、应用、激励、开发激励的核心就是满足人的需要人的行为是受动机支配的，而动机则 是由需要引起的——只有了解人的需要， 才能预测人们的动机，掌握人的行为。激励最大的障碍在于不清楚员工的真 正需要。只有了解员工的需要和由此产生 的动机，才能够通过满足员工正当合理的 需要，有效地激励员工。员工年龄20 ~ 24岁激励的需要工作所需的资源25 ~ 34岁员工服务年限工作所需的资源职业发展机会2 ~ 5年工作所需的资源6 ~ 9年人力资源系统认可和表彰资料来源：翰威特咨询公司“中国最佳雇主”调研员工的真正需要！（表中1代表最重要，10代表最不重要）工作的安全性升迁与成长好的工作环境有兴趣的工作对员工的信任赞赏员工的成就帮助员工的私事不同因素对不同类型的企业的影响力排序员工满意度调查没有员工的满意就没有用户的满意 没有用户的满意就没有企业的成功员工满意度调查如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。做决定或工作时所需的正确资料、信息并不能马上得到大家对薪水分配的比例看法相当不一致。只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。有些人员工作量过多．有些却过少。大家并没有足够的时间来计划未来．我们竞争对手，好像有比较先进的观念。员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。 70%激励的十大作用１、使员工热爱企业，忠于职守，长期服务于企业 ２、使员工自觉地遵守企业的规章制度 ３、使员工具有较高的工作积极性，主动性和创意性 ４、使员工极大的开发自身的潜在能量 ５、使员工培养正确的思想观念和工作作风，极大地提高工作效率和业绩 ６、使员工认同企业文化，提高企业内部的凝聚力 ７、使员工与管理人员之间增进了解与合作 ８、激励有助于企业吸引人才 ９、激励有助于实现组织目标 10、激励有利于员工素质的提高? 激励概述激励：就是持续地激发人们的行为动机， 使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维 持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。 激励的作用：员工的激励与组织的绩效密 切相关： 绩效 = F（成员能力 ? 激励程度 ? 环境条件）有关激励的理论很多，管理学家和 心理学家通过大量研究，从不同角度提 出了激发动机的理论，主要有：马斯洛的需求层次理论 ■麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论 ■弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论■斯金纳的强化理论马斯洛与需要层次论? 马斯洛Abraham H. Maslow, 19081970美国人，管理心理学家? 需要层次论是研究人的需要结构的理论 ? 需要层次论的构成根据三个基本假设：◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆ 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要需要层次理论自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要需要层次理论要点? 一个人的需要是多方面的，并由低级 向高级发展的（有例外）。? 任何一个人都有他的主导性需要，它 决定着人的行为方向 。? 需求层次越高社会性越强，满足的难 度越大。需要层次理论要点? 马斯洛的需要层次论第一次揭示 了人类行为动机的实质? 需要是人类行为的导源 ? 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 ? 满足了的需要不再是激励因素需要层次理论 满足方式自我实现需要 尊重需要社交归属需要 安全需要 生理需要激励需求理论激励需求理论是20世纪50年 代麦克莱兰提出的。认为在人的生 存需要基本得到满足的前提下,人们 有三种主要需要,包括：成就需要 权力需要 归属需要激励需求理论激励需 求理论激励需求理论? 成就需要:指根据适当标准追求成就的 驱动力,是该理论的核心内容.? 权力需要:指影响和控制他人的愿望和 驱动力,权力区域是管理者取得成功的 重要因素.? 社交需要:指寻求他人接纳并建立良好 人际关系的愿望.双因素理论双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提 出的，其主要内容有： ? 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 ? 传统的“不满意 ——不满意”观念是不确切的 ? 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 ? 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内 容或内在因素有关 ? 调动人的积极性要从激励因素着手赫兹柏格: 工作满意因素Herzberg : Job Satisfaction StudiesDissatisfiers Hygiene工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策Satisfiers Motivators受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会传统模型与双因素模型的区别传统模型： 满意双因素模型： 满意没有满意 ≠不满意没有不满意 ≠ 满意需要层次理论理论和双因素理论自我 实现 尊重 社交 安全 生理马斯洛需要层次理论工作中的成就感 激 工作中得到认可和赞赏 励 工作本身的挑战和兴趣 因 工作的责任和自身的发展 素企业管理政策 周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活赫茨伯格的双因素理论需要层次理论与双因素理论理论之间的关系双因素理论的应用1. “金钱不能购买责任感”，应重视工作本身对 员工激励作用 。改进员工的工作内容，积极推 广工作扩大化、工作丰富化以及工作再设计等 劳动组织形式，为员工提供更大的激励和更多 的产生满意感的机会，使员工从工作中体会到 成就感、责任感以及自我发展和自我完善。2. “金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能 的”！从我国的实际情况来看，工资和奖金还 是重要的激励因素。3. 员工的满意不是目的，我们应该追求的是通过 员工的满意带来企业绩效的提升。期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的， 他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来 既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候 ，才会被激励起来。去做某些事情。? 期望理论的基本描述：激励力M=期望值E ×效价V? 效价和期望值的不同结合 会产生不同的激励力量: E高*V高= M高 E中*V中= M中 E高*V低= M低 E低*V高= M低 E低*V低= M低激励力=M 期望值=E 效 价=V期望理论的应用1. 所设定的目标要切实可行，提高目标 的期望值。2. 目标应该与员工的物质和精神需要相 关联，使目标有尽可能大的效价。3. 及时奖励，强化激励。公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其 内容包括：? 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相 对报酬的影响? 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；? 员工还会进行纵向比较QP : Q0 IP I0现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；QPP : QPL I PP I PL? 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平? 强化理论是由美国的斯金纳提出的 ? 强化理论的类型：a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化未满足需要行为 效价遭受 挫折积极态度 消极态度达到 目的产生新的需求撤退 取代 补偿 抑制 退化 攻击 绝望思考与讨论题1. 你认为激励理论是否适合中国国情？ 2. 根据层次需求理论，目前我们的员工层面最渴望满足的需求是什么？在哪 个层级？ 3. 福利属于保健因素还是激励因素？为 什么？ 4. 你最认同的激励理论是哪一个？为什 么？激励的误区１、 ２、 ３、 ４、 ５、 ６、 ７、 ８、 ９、激励就是发钱，金钱至上 激励的形式单一 企业的激励体制不完善，不健全 只有正激励或只有负激励 信用度低，说得到，做不到 平均主义严重 激励的力度不够 忽视非正式激励 忽视集体激励，强调个人激励企业在激励员工方面的十大错误1. 需要有好业绩，却去奖励看起来最忙，工作最久的人 2. 要求工作的质量，却设下不合理的完工期限 3. 希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法 4. 光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工 5. 需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 6. 要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人 7. 需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人 8. 光说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员 9. 要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人 10.需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成激励的要点1、对于不同的员工应采用不同的激励手段 2、 注意奖励的综合效价 3、 合理控制奖励的效价档次 4、 适当控制期望概率 5、 注意期望心理的疏导 6、 注意公平心理的疏导 7、 恰当地树立奖励目标 8、 注意掌握奖励时机和奖励频率激励的原则目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评 价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则 及时性和针对性激励的有效方法做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度职业发展 持续培训 参与管理企业精神 企业目标 企业风气激励机制的变化企业思想政 治工作激励干部任用 机制激励企业劳动 竞赛活动考核 激励企业文化 激励工资+奖金激励产权+工资、奖金激励对员工形成有针对性的激励内在 激励参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会外在 激励基本工资 奖金津贴 股权福利 排忧解难保险 宿舍 休假?给员工以更高的成就感和责任 感，满足自我发展的需要 ?令员工随时感到受关注和尊重?肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现?给员工以归属感 ?体现企业对员工的关心价值分配方式取向 案例非经济性分配方式经济性分配方式1 尊重/认可/表扬 50.33 晋升/成长机会 47.44 归属感5 商业保险 40.76 社会地位6 专项奖励 39.37 带薪假期 38.58 公司形象9 工作氛围9 其他福利 34.810 荣誉10 内部招待 28.9激励形式——精神激励榜样激励 感情激励 表扬激励目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励文化激励 形象激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。 班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神企业文化的要素 企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式 文化网络 组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”[美]阿伦?肯尼迪 特伦斯?迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版企业文化企业经营哲学 企业精神 企业风气 企业目标 企业道德管理制度 特殊制度 企业风俗企业标志、标准字、标准色 厂容厂貌 产品特色、式样、品质、包装 企业的工艺设备特性 厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 企业的文化体育生活设施 企业造型或纪念建筑 纪念品 文化传播网络企业文化与企业形象 形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是 营造一种“工作真好”的气氛。 极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以 及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡 肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动 轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。 投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自己就不必了。管理者影响的两种结果1.积极的结果赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授 权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身 作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖 励······2.消极的结果缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗 暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不 公平······表扬与批评的艺术表扬 与 批评场合：人越多越好人越少越好情绪：平和时时机：越及时越好原因：越清楚越具体越好惠普的留才措施策略 体制留才 环境留才事业留才 感情留才?目标管理（明确方向） ?流程管理（澄清职责） ?业绩管理（奖惩分明） ?尊重信任（性本善论） ?走动管理（沟通至尊） ?公开交流（建设性冲 突）?内部择业（一专多能） ?工作轮换（丰富履历） ?择优提拔（鼓励上进） ?人性福利（风险管理） ?体育健身（关怀健康） ?家庭参与（创造亲和）（一）美国人激励个人个人主义盛行 人人都为个人 讲求独立、自由、平等 死后必须单独面对上帝 人人都是独立的个体 也是独立的单位 各自设定目标 各自认识自我 各自发挥能力 各自完成目标以个人为对象实施不同的个别激励（一）美国人激励个人西方人分大于合 喜欢把事情分开来看 把是非、善恶、好坏、有无 都分开来看 很少合起来想 以个人主义为主轴 只重视自己的成就 不计较他人的得失 有成就便期待激励 没有功劳不存奢望自己力求表现，还在处处强调 必在时抢夺别人的功劳有功劳就要求奖赏否则也不强求（二）日本人激励团体集体主义社会 重视个人所隶属的机构 我的就是我们的 成员高度的一体感 血缘关系并不重要 工作集团十分巩固 集团具有高度独立性 以各种规章约束成员 把同仁紧密绑在一起 大家也觉得十分安心以单位为对象，实施团体激励 如果奖励个人，就会威胁别人 为求团结一致，避免个别激励（二）日本人激励团体讲求年资序列 重视先辈、后辈的关系 一经确定 就自动生效 不会产生变化不可以与众不同 不应该自我表现 重视团体的一致性 不讲求个人分工 只要肯学一定会做 让部属帮份外事 也是一种激励 非经济性的激励 对日本人十分有效（三）中国人合起来想中国人擅长合起来想 日常生活中 把是非、善恶、好坏、利害 都合起来想 很少分开来看把个人主义和集体主义合起来想有时候采取个人主义 有时候表现集体主义 要拿捏得合理 便能普遍受欢迎激励的无效性 主要来自分开想最好合起来看以增强有效性（三）中国人合起来想有好处大家分享 独乐乐不如众乐乐 大家同甘共苦 才能群策群力 没有得到好处 大家都不会计较 一旦获得好处 大家就开始盘算 看看如何分配 有能力的人 要照顾较没能力的人 获得机会的人 必须回馈那些支援他的人 把明的暗的拿出来分享 暗的部分才能够独吞领导激励行为１、先我后他—两个主体的结合 ２、先心后智—两个任务的结合 ３、先激后励—两个阶段的结合 ４、先正后负—两个方面的结合 ５、先分后合—两个方法的结合 ６、先激励后凝聚—两种作用的结合 ７、先偶然后必然—两种技巧的结合 ８、先保健后激励—两种状态的结合 ９、先沟通后激励—两种艺术的结合 １０、先制度后艺术—两种创新的结合1、先我后他——两个主体的结合。激励 自我与激励他人相结合。“星星之火，可以燎原” “自信人生二百年，会当击水三千里” “一张白纸，正好描画最新最美的图 画”２、先心后智——两个任务的结合 激励心跟激励智要结合。 领导激励，一方面是让下级愿意干，想干，让他自信，心情舒畅， 这是心的激励。 另一方面还要让下级能干，会干，创造性地干，这是智的激励。 一个是想干，一个是能干，二者结合起来，才是我们激励的任务。３、先激后励——两个阶段的结合 激励实际上是两大阶段，第一阶段是“激”，解决一 个动力问题，给他马力，给他充电，加油，让他起动。 “励”是第二个阶段。就是干得好，给他掌声，鲜花，奖 金，提升职位等。“激”在前，“励”在后面，两者结合， 两者互动。 ４、先正后负——两个方面的结合 什么是正激励呢？就是用我们积极的一面，有利的一 面，光明的前景，奋斗的目标来激励员工，这叫正激励， 它产生的是一种拉力，让大家朝着光明奔跑。此外，我们 还要告诉我们面临的困难，面临的压力，挑战，用这些不 利的因素产生的激励效果，这也是一种推力。５、先分后合——两个方法的结合。 即分别激励跟综合激励相结合。第一层含义：激励的对象先分后合，即先个体后群体；第二层 含义，激励的手段，激励的内容先分后合，即先 单一后综合。６、先激励后凝聚——两种作用的结合 激励，凝聚要相结合，在激励的基础上进行 凝聚，然后在凝聚的基础上又进行激励。即：激 励、凝聚、再激励、再凝聚，它是一个过程，互 动的过程。７、先偶然后必然——两种技巧的结合 对那些偶然的，正确的行为，对一次的随时随地发生的正确行为，请你给他及时的激励。你激励 这种偶然的，正确的行为，就会变成必然的行为， 就会再次发生，连续发生，就会及时强化。8、先保健和激励——两种状态的结合 什么是保健，就是将激励的水平，维持在原来 的基础上稳定一段时间。 在保健的基础上，进行激励，就这样，激励一 段，保健一段，交替使用，结合进行，这是十分有 用的激励。9、先沟通后激励——两种艺术的结合。沟通与激 励要结合起来。（１）要正确的对待差异，正确对待沟通。 （２）先沟通后认同，沟通认同要相结合 。 （３）认同人跟认同事相结合。 （４）先认同别人，别人后认同你，先人后已。 １０、先制度后艺术——两种创新的结合 先建立完善一个好的激励制度，然后再来运用激励 艺术，再来提高激励艺术，管理者的使命与角色?配合企业发展战略?制定本部门业务发展规划运营者 ?工作计划与时间管理 ?资源调配 ?绩效考核?职能确定与岗位分工?业务流程与工作标准?部门业务目标?为员工提供信息?人际关系管理?上传下达团队领导 ?领导艺术 ?团队凝聚力 ?员工激励 ?有效授权?呈现技能?培养员工?为下属做诊断?教导员工针对性管理的不同要点企业类型 员工状况 适用条件 工作体现 文化特征泰勒制 企业学习型 组织在工作的时间 内完成计件工 作以工作目标为 标准，形成团 队，努力优秀 完成任务企业的原始 积累阶段， 行业竞争不 激烈，员工 素质低下， 老板选择员 工，员工不 好找工作企业高级阶 段，行业竞 争激烈，人 才附加值高 ，员工素质 高，员工选 择老板，跳 槽率高大量廉价人员 以任务为本的简单重复性 不计较员工复杂的知识以 及主动性 和创造型工作 态度以人性关怀 为本，关注员 工情绪1）您了解下属的性格吗？ 2）您了解下属的工作技能吗？ 3）您清楚下属的工作内容吗？ 4）您能正确把握下属的工作职责吗？ 5）您的下属清楚地了解您对他的期望吗？ 6）你的下属清楚公司的基本规则吗？ 7）你的下属有成为优秀员工的动力吗？ 8）你的下属中有多少是优秀员工？ 9）你准备调整自己哪些管理行为？员工最关注的12个问题是什么?企业内部能力的发展响应变革 拓展变革能力培训的 战略作用战略推进与发展提高员工胜任力 员工技能发展 摩托罗拉全球领导力发展行为与核心价值发展 提高员工凝聚力 思科人认同培训需求分析的四个维度从绩效评估 分析基于企业 目标培训 需求岗位胜任素 质要求员工职业生 涯发展计划培训需求调查：从岗位胜任素质要求分析1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 中 战分计客专谈沟合团诚事学 总 层 略析划户业判通作队信业习 经 思判执导能能影精管可心创 评 理 考断行向力力响神理靠 新张经理 李科长 王主任 许主任 沈部长. 胜任并. . 胜任，通过努力可以进一步 发展. . . . . 基本胜任但没有潜力提. ？ .不适合 .岗位说明书的要素? 岗位名称 ? 所属部门 ? 直接上级 ? 直接下级/（人数） ? 服务对象 ? 横向协作 ? 工作职责1、核心职责 2、具体职责 3、管理职责 ? 工作标准 ? 职务权限 任职条件 1、教育背景（学历/专业） 2、工作经验（行业/岗位） 3、工作技能 4、生理特征（年龄/性别/婚姻/ 健康/外表/性格/气质/态度） 5、其他条件? 岗位等级? 薪酬范围? 工作地点/条件/环境? 工作重点/难点? 工作禁忌? 职业发展方向绩效评价本身不是目的? 提高组织、团队和员工的工作绩效、效果 ? 应用客观标准评价员工工作业绩? 改善沟通机制? 为晋升、报酬、人事调整等人力资源管理活动提供合理决 策基础? 为员工的职业计划和发展提供切实的基础和公平的机会， ? 使他们始终保持不断受雇的能力职位绩效目标从本质上来源于公司使命愿景、发展战略、经营计划、预算 管理，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各下属公司和职 能部门以及公司成员的具体行动。绩效管理体系关键环节之：绩效计划1. 个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）2. 对上级绩效的贡献（从总目标自上而下 分解确定重点）3. 对相关部门绩效的贡献（从横向流程分 析确定重点）绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段员工绩效管理关键环节之：绩效辅导绩效辅导 主管做什么？1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 计划的过程。通过辅导，可以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，随时纠正 员工行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实“双 向沟通”制度的过程。3、收集和记录员工行为或结果的关键事件 或数据。绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段绩效考核及反馈绩效管理体系关键环节之：绩效考核绩效考核中的角色? HRD 考核制度的制定? HRD与各部门 考核制度的细化 （考核的部门特色）? HRD与管理者的共同责任 绩效标准的建立 （落实到具体职位）? 各级管理者 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法知识 技能三因素影响法员工 主管 环境P fSOME模型诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：? 知道该做什么？（知识） ? 知道如何做？（技能） ? 知道何时做？（时间） ? 知道为什么做？（全局思考） ? 愿意做？（动机） ? 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持） ? 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）导致绩效低下的一些原因? 技术水平不够；? 绩效反馈不够；? 实践不够；? 组织过程有缺陷；? 人际关系技能差； ? 资源和支持不够；? 执行任务时缺乏自信；? 人员与任务不匹配；? 不清楚任务的轻重缓 急；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。十个重要的辅导技巧? 建立信任感 ? 观察与倾听 ? 衡量、评估与计划 ? 引导绩效对话 ? 教育 ? 引导员工发展的授权 ? 给予强化反馈 ? 提供纠错反馈 ? 处理困难情境 ? 引导员工发展行动计划教练技术的应用执行公司规章制度 实施行政命令定出公司的长远目标及策略让新同事了解公司的运作 传授经验给予解决办法发挥员工的创意及潜能 提升员工的自信心 凝聚团队的动力支持被情绪影响工作的 员工处理工作情况取得平 衡四种教练能力? 聆听 ? 区分 ? 发问 ? 回应教练的四大信念1 每一个当事人都是独一无二的个体 2 任何时候,每一个当事人都为自己作出最好的选择 3 人本完满具足 4 当事人才是专家,也只有当事人才能找到解决问题的真正答案个人发展计划、重点培养人才和培训第三梯 队计划加强对关 键职位管理，进 一步促进人员发主管和 员工本人制定个 人发展计划明确衡量技能/ 能力个人发 展计划年终评估衡量 每位干部/员工能力/技能职业生涯设计让 专业员工了解进 一步的发展方向 ，同时可保留人针对员工 需求所设计的培 训，让员工获得 更多专业/管理职业生涯 指导/辅导 设计指导/辅导进一 步指明发展方 向和提供反馈工作 轮换干部工作轮换 ，让他们获得 不同的工作经重点培 养人才重点培养 人才，为各级人 才提供特殊提拨成功需要责任与合作

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