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好领导的必备技能:一定要会“讲好故事”

时间:2020-07-31

好领导的故事

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好领导的必备技能:一定要会“讲好故事” 好领导的必备技能:一定要会“讲好故事”

盛景商业评论

百家号 08 10 09:28

几年前,网上流传这样一句话“听过很多道理,却依然过不好这一生”。确实,大道理谁都会说上几句,可是能有耐心听进心里的却没几个人。其实,人都是有感情的,很多时候,并不能完全按照冷冰冰的大道理去做。

这就让我想起文化学者于丹,在讲到怎么使自己的书让国外读者接受时,说过:“故事永远比道理容易传播。我们的幼年、童年都喜欢听大人讲故事,长大以后照样喜欢听故事。所以,你用故事去传递道理,它就变成了道理的载体。如果你没有载体,仅仅讲道理,谁都会下意识地拒绝说教。”

可见,“讲故事”是“讲道理”的好途径。通过讲述小故事,你可以摆脱苍白生硬的说教,娓娓道来,顺利达到影响人和说服人的目的。如果我们换一个视角,把目光转向企业管理的话,也是一样的。而且你会发现,世界上许多成功的公司,都钟情于通过讲述“引人入胜”的故事,来进行管理。比如:在耐克公司,所有高管都被称为“讲故事的人”;摩托罗拉的员工在工作之余,会参加“即兴表演”戏剧小组,提高自己讲故事的能力;宝洁公司甚至还聘用好莱坞电影导演,培训高管如何更好地讲故事。

讲故事是社会传递共有的价值观和理想的最古老的一种方式,它可以在轻松愉快中达到“潜移默化”的作用,故事讲完之后,怎么做大家也就明白了。中国企业家中,柳传志算是讲故事的高手,他曾讲过一段话,大致意思是:一个领导最重要的能力之一,是能不能讲好故事,让部下自动自发的按照自己的想法去做。因此,会讲故事、讲好故事,已经成为成功领导者的重要能力之一。

上汽集团原总裁胡茂元就特别擅于针对各种问题,通过讲故事给大家启发。有一次,针对用户满意工程,他讲了一个美国通用汽车的真实故事:说是一名顾客写信给通用的庞帝雅克部门,抱怨说:“我习惯每天在饭后吃冰淇淋。最近刚买了一部新的庞帝雅克,每次只要我买的冰淇淋是香草口味的,从店里出来后车子就发动不着。但如果买的是其他口味,车子发动就很顺利。”公司立刻派工程师去查看究竟,经过深入了解后得出结论,这位车主买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少,而问题出在汽车的“蒸汽锁”上。原来,香草冰淇淋在这家店最畅销,为了方便顾客选购,店家把这种口味单独陈列在冰柜里,并把冰拒放在店的最外面,而其他口味的冰淇淋则放在离收银台较远的地方。当这位车主买其他口味时,由于等待结账的时间较长,引擎有足够的时间散热,重新发动时就没太大问题。但是买香草冰淇淋花的时间短,引擎还没法让“蒸汽锁”有足够的散热时间,所以就容易打不着火。

胡茂元讲的这个故事确实很有意思,一个看似没有任何联系的问题,却让工程人员发现了汽车部件的缺憾。而他也通过这个故事告诉员工,只有用心找到问题的本质才能让顾客满意。这远比生硬枯燥地命令员工 要用心工作的效果好得多。那么一个能有效构建领导力的故事,至少包括下面几个关键要素:首先要有故事情节,领导者呈现给下属的故事,要尽可能多地叙述所发生的细节,特别是主人公的行动。这是因为下一次当别人也面对类似处境的时候,他们就可以回忆起故事的情景,有了一个应该采取行动的参照对象。

第二,领导者讲的故事要与组织面临的战略挑战相结合,这样的故事讲起来、听起来才有意义,效果才会好。

第三,讲故事要看对象和环境。毕竟,不同的人关心的事情是不一样的,要考虑到听故事的对象兴奋点在哪里。比如,华为的任正非在创业初期对同事们说:我们所从事的这个行业,发展的前景是不可限量的,你们将来买房子一定要买阳台大一点的,这样钱发霉的时候,你们就可以拿出来晒一晒。对于任正非手下这帮搞技术出身的员工,早已习惯严谨的思维,哪里听过这样的故事,所以头脑中的画面足以让他们欢欣鼓舞、干劲十足。

第四点,就是故事最好有一定的“戏剧性”。在IBM最常听到的是这样一个故事:门卫露西的任务是检查人们在进入安全区时,是否佩戴了身份标识。有一天,董事长沃森违反了这条规定,被露西拦在安全区外,陪同人员非常不满,这个时候,沃森却制止了陪同人员的干预,而且立刻取来了应该佩戴的标识。这个故事的精彩之处不仅在于,刻画了一个极具戏剧冲突的画面,更在于传播了一条重要信息:即使是董事长也必须遵守企业的规章制度。

世界著名的领导力变革专家 诺尔·迪奇 归纳出了企业领导者常用的三种故事类型:

第一类故事是“我是谁”,也就是讲述自己的成长故事,使人了解自己的经历和信奉的价值观,从中知道我为什么要这么做,这是领导者得到人们自觉自愿追随的关键所在。

第二类故事是“我们是谁”,这实际上是通过故事阐述组织的理念和文化,促使全体员工心往一处想,劲往一处使。比较经典的就是海尔的张瑞敏“砸冰箱”的故事了,相信大家已经耳熟能详。那把著名的大锤,已经摆进了企业的展厅里,而也正是因为这把大锤,从此让海尔人对“有缺陷的产品就是废品”的理念,有了刻骨铭心的理解和记忆,对“品牌”与“饭碗”的关系,有了更切身的感受。

第三类故事就是“我们向何处去”,这是关于组织愿景的描述,这类故事勾画着现实和理想的差距,激发成员积极行动实现理想的热情。当亨利·福特讲出“要使每个人都拥有一辆汽车”的故事时,当杰克·韦尔奇成为GE董事长兼CEO后,面对公司业务疲弱不堪的状态,依旧讲出“GE要成为数一数二、最赚钱的多元化公司”的理念时,就已经为困惑的下属指明了方向,感染和激励着人们前行和奋斗。美国著名媒体大亨 彼得·古伯 在他的《会讲才会赢》一书中写道:数据、幻灯片或堆满数字的表格,并不能激发人们采取行动。打动人是情感,与介绍信息相比,给听众们讲一个故事,更有可能将他们调动起来,有所行动。

所以,企业管理者们要想提高自己的“领导力”,先从练习讲故事开始吧。

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