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从经验主义到系统化:5步流程化设计组织架构

时间:2024-02-12

该指南强调了基于流程的方法,通过明确定义的流程来组织和管理团队,避免了经验主义和凭空臆断

提示:本文共有 3610 个字,阅读大概需要 8 分钟。

“5步实现基于流程的组织架构设计+避免经验主义+拍脑袋”是一项旨在帮助组织建立有效架构的指南。该指南强调了基于流程的方法,通过明确定义的流程来组织和管理团队,避免了经验主义和凭空臆断。在这个指南中,读者将学习如何逐步设计和实施一个基于流程的组织架构,确保组织的各个部门和团队紧密配合,提高工作效率和质量。通过这些步骤,组织可以避免盲目跟风和拍脑袋式的决策,从而建立更加稳健和可持续的发展模式。

胡建国博士在他的理论中说,企业的战略、组织、运营是一个铁三角,这是企业管理最顶层的基本结构。组织是企业运营的载体,是企业资源最基本的组织方式,也代表着企业的运营模式和权责关系结构。组织架构设计是组织管理的核心内容,今天我们就来讨论组织架构设计的方法。

组织和流程的关系

首先我们需要清楚组织和流程之间的关系,这是所有问题的开端。流程(包括业务框架)相对组织是具有独立性的,不应该依附于组织而存在。流程是战略实现的方式,是最佳实践的结果。组织应该是与流程相适应和匹配的,而不是反过来流程要适应组织,那是本末倒置。换句话说,一件事怎么做最好就该怎么做,与谁去做没有关系,谁去做都应该是一样的。当然组织也会对流程造成影响,这种影响主要源自于组织所具有的资源和权责分配的功能,它可以促进或者阻碍业务的运行和发展。

我通常用这张图来解释组织和流程之间的关系。

流程就是河道,组织是行政区划。决定河道走向的不应该是行政区划,而是最佳实践,即河道应该按照最有利于灌溉的方式设计,这就是流程相对于组织的独立性。

比如一家企业,工艺系统和质量系统的人总是吵,主要针对质量问题的判定和归属。于是企业高层做了一个决策,将工艺部门和质量部门合并,这样一来再也没有了争吵。耳根子清静了,问题解决了吗?实际问题的根源在于质量问题处理的流程和标准不清楚,而机构合并没有解决这个问题,只是解决了争吵的人,相反问题被掩盖起来。时间久了发现问题越来越严重,因为质量系统很强势并总是试图在生产系统解决问题,压制了工艺的话语权,公司的工艺技术能力下降,最终导致了整体质量水平的下降。

有很多类似的例子告诉我们,业务的问题需要通过业务模式、策略和流程来解决,而试图通过改变组织机构就能够解决这些业务问题是不现实的。

传统组织架构设计的典型问题

传统的组织架构设计是经验主义的。企业战略提出了新的要求,或者目前的组织机构在运行中发生一些问题,需要调整组织架构。如何去调整?企业通常会沿着这样的一个思路。

从战略到组织架构的设计,虽然企业一般也会通过对业务进行分析来提取组织架构设计的需求,但是这种分析通常是问题导向的,是片面的、不完整的。组织机构设计之后,再考虑岗位和编制。流程是在岗位之下的,按照岗位各自去梳理与自己工作相关的流程。在这个逻辑当中,部门职责和岗位职责都是业务部门自己去编写的,流程也是被岗位和部门分割的,这是典型职能型组织的做法。

这样的组织架构设计过程存在几个问题:

1.组织架构的设计方案缺少业务支撑的依据,表现为经验主义拍脑袋的结果,经常为解决一个问题而制造另外的问题,有些企业为此会不停的调试;

2.没有从业务结构和流程出发,会导致部门分工的边界不清楚,然后通过讨价还价的方式达成一致,有可能造成实际分工的扭曲;

3.从部门职责到岗位职责,再到岗位和编制的配置,缺少流程的支撑,难以形成一套完整的、相互匹配的标准,结果是组织和人力资源管理的不精细。

基于流程的组织架构设计

现在我们要做的是基于流程的组织架构设计,这种方法和传统方法最显著的区别,就是首先构建企业的业务框架和流程,然后再从流程出发去思考组织架构、岗位编制和人员。

这样做的好处是:

1.可以从整体视角去考虑组织架构和流程的匹配关系,确保组织架构的设计是适应并且有利于企业整体价值链流程的;

2.组织架构的设计和调整是为了解决企业运营当中的问题,而这些问题并不能单纯从组织层面去解决,最终需要通过业务模式、业务策略和流程的设计和调整来实现;

3.流程为组织架构设计提供充分的依据,并且组织调整的结果(部门职责、岗位职责和工作接口关系等)需要通过流程实现落地。

下面我们就来讨论这个过程是如何实现的。

1.构建业务框架

首先要构建企业的业务框架,包括顶层、业务域层和逻辑关系层(这部分内容我们已经非常熟悉了)。

需要说明的是,在这个构建业务框架的过程中,通常我们会去勾画企业价值链的基本轮廓。还要针对企业现有的问题,进行业务模式和业务策略分析,因为我们需要在调整组织结构的同时解决这些问题。

上面这家企业,工艺、仓储和信息化是运营中问题比较集中的业务,我们在业务框架中表示出来,并且分析它们的现实问题和成因。比如,我们上面提到的工艺被弱化的问题。

2.组织和业务框架匹配分析

然后我们要做的,就是在业务框架上勾画组织机构的分工和边界,分析现有组织机构与业务框架的关系。

上面这张图是我们按照部门分工,在业务框架上把组织机构标示出来,看到的结果是有些部分看起来功能是完整的,而有些部分业务功能被不同的部门分割,形成了“马赛克”。

3.制定优化方案

接下来我们就需要通过讨论,来设计组织机构的优化方案。设计这样的方案需要有几个思考的前提:

1.面向企业未来发展的需要,至少要考虑2至3年,因为组织机构的调整不能是经常性的,需要具有前瞻性;

2.能够解决现实问题,这通常是组织机构调整的初衷;

3.基于企业的现实。每个企业都有自己发展的历程和阶段特征,组织架构设计有规律而没有标准,适合自己的才是好的。

4.保持业务经营的稳定性。如果不是在一个需要剧烈变革的窗口期,就要避免在业务层面的伤筋动骨。

这张图是我们给出的组织架构优化方案,与上面那张图比较,看起来明显将马赛克消除了,这符合业务相关性和专业性的需要,避免职能部门之间功能的交错。

同时针对现实问题给出优化方案。比如,将工艺从质量系统分离,回归技术系统,这样能够确保“设计——工艺——生产”这个链条的完整性。再比如,将信息化从技术系统分离调整到规划发展部,一方面避免信息化在技术系统中被弱化,另一方面可以与企业管理更好的承接。

有一点我们需要强调说明:组织架构的调整有助于解决业务问题,避免因为组织架构造成的功能扭曲,但不表示组织架构调整之后业务问题就会迎刃而解。就像前面我们说的例子,工艺从质量分离出来,只是避免了被人为的弱化,而要强化它的功能则需要通过构建它自身的完整能力来实现,这部分是组织架构优化之外的工作。

4.编制部门职责说明书

组织架构优化之后的结果,需要编制部门职责说明书。通常在很多企业中,总是倾向于要把职责说明书写得很详细。其实这完全没有必要,因为不管我们写得多详细,都没有办法把具体活动的职责说清楚。作为部门职责说明书,只需要分清楚在业务框架中基本的业务分工。至于具体流程活动中的职责,那是需要通过定义流程角色来解决的问题。

如果我们以业务框架作为基础,那么问题就简单得多。看下面的例子,这是企业的流程清单(战略管控的部分)。流程清单实际就是业务框架的表格化的表现形式,在流程清单里我们能够看到业务框架的三层结构。

我们可以直接从业务框架,得到了部门职责的结构。

如果想要适当细化,也可以在每一条展开到下一层级,也可以加以必要的解释。

5.岗位名称定义

我们将岗位定义(包括名称和编码)、岗位职责、岗位说明书这样的工作统称为岗位标准化。在此我们只讨论岗位名称定义的问题,因为它和业务框架高度相关。

下面是给岗位名称定义的示例,在这个示例中,我们很容易看出来岗位名称和岗位角色与前面业务框架的对应关系。

这里需要注意的是,我们通常会才采用大岗位小角色的方式来定义岗位。在上面表格中,有一个岗位是发展规划岗,角色分战略规划、经营计划、全面预算、技改规划。岗位是统称,角色是细分,它们在本质上是没有差别的。也就是说我们理论上可以定义为4个岗位,但是定4个岗位就比较麻烦,任职资格、能力模型、岗级、专业要求等很多要素都是一样的,却要编写4份岗位说明书,这会使得管理成本很高。所以我们就认为他们是一个岗位,角色是这个岗位里的具体分工。如果这个岗位有3个人,那么人力资源部门只管到这3个人都是发展规划岗,他们是一个Team,至于这3个人怎么分工就是他们部门内部的事情了。

如此,我们已经确定了组织机构,定义了部门职责和岗位,接下来需要做的是确定岗位编制,调配人员,制定实施方案。这部分内容对于技术性的要求不高,而更多是出于企业自身的组织能力和经验,在此不做赘述。

我们可以回顾一下,在上一篇文章中讲到的流程和组织关系的图。

我们还应该可以看到,业务框架实在是一个法宝。不仅在组织架构设计中我们要用到它,在流程、绩效、制度、IT等各种管理维度和体系中都要用到它。那是因为,所有的事情都脱离不了业务,所有的事情最终的结果也都是为了业务的发展,而业务框架就是对业务逻辑关系的抽象描述。

最后想说的一句话:好的企业是设计出来的。

看到此处说明本文对你还是有帮助的,关于“从经验主义到系统化:5步流程化设计组织架构”留言是大家的经验之谈相信也会对你有益,推荐继续阅读下面的相关内容,与本文相关度极高!

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网友评论
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显示评论内容(3)
  1. 骨头收集者2024-02-12 15:36骨头收集者[辽宁省网友]203.34.152.69
    有了这个5步流程,希望能够更有条理地优化我们公司的组织结构,期待效果显著!
    顶0踩0
  2. 落枫殇2024-02-12 15:24落枫殇[国外网友]203.16.27.74
    很实用的指南,能够帮助不仅是管理人员,也是团队成员更好地理解和落实组织架构设计。
    顶8踩0
  3. 10417491172024-02-12 15:121041749117[湖南省网友]43.241.248.47
    这篇文章让我对组织架构设计有了更清晰的认识,看来系统化的方法比经验主义更可靠。
    顶1踩0
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